『7つの習慣』から協働のあり方を考える -6-

Pocket

しばらく、協働の「原則論的アプローチ」について、
『7つの習慣』をテキストに使用したいと考えています。

前回に引き続き、今回取り上げるのは、
第4の習慣「Win-Winを考える」。
Win-Winに至る道筋について考えます。

Win-Winに至る五要素

コヴィー博士は、Win-Winに至る道筋について、

”Win-Winは「人格」で始まり、「関係」に進み、その中から「合意」がつくられる。
 Win-Winはそれを支える「システム」で育成され「プロセス」で達成される。”

と表現しています。

この「人格」「関係」「合意」「システム」「プロセス」が、
Win-Winに至る五要素となります。

それぞれをみていきます。

(1)人格

ここでの「人格」とは、
第1~第3の習慣が、自分にとって定着しているか、と、
言い換えることができます。

「自分の望んでいるWinは何なのか、
 自分の奥底の価値観に合うのは何なのかが分かっていなければ、
 Winを求めることはできない」

協働で言えば、そもそも自分たちは何をしている組織なのか。
この点が、自分の奥底の価値観レベルで明確化していないと、
Win-Winには至れません。

ここが弱いと、Lose-WinかLose-Loseになります。

行政との協働といったって、
自分たちが何をしたいのかが明確になっていないと、
気が付いたら行政の下請けになっていて、
組織が疲弊してしまう、という例は、
NPO業界には、とりわけ福祉業界にはいくらでもあります。

何も下請けになることが悪いわけではなく、
その業務が、自分の奥底の価値観レベルの業務と一致していれば、
それ自体は悪くない。
そして、

「自分の気持ちや信念を表現する勇気と、
 相手の気持ちや信念を尊重する思いやりとのバランスが大切」

前者だけまくしたてるのはWin-Loseで、
後者にだけ配慮するのはLose-WInです。

ゆえに「Win-WInは優しいと同時に厳しい」

(2)関係

「人格」が具体的に態度で表面化するのが、
この「関係」。

当たり前ながら、

「ここは、Win-WInでいきましょう」といったって、
相手がWin-WInを考えてくれるわけはない。

「Win-Loseを考える人と接するときこそ、Win-Winの精神が試される。
 どういう状況にせよ、Win-Winは達成しやすいものではない。
 なぜならば、深い問題や基礎的な相違点に対応しなければならないからである。」

では、どうするのか?
ここで必要とされるのが、以前紹介した「信頼残高」。

「信頼残高こそがWin-Winの本質である。
 信頼がなければ、できるのはせいぜい妥協くらいである。」

「信頼残高が高ければ、人や立場ではなく、
 解決しようとする課題そのものに集中することができる。」

信頼残高をためるには? ということで、
以前心構えを6つ紹介しましたが、
具体的な方法としては、「普段からなるべく接する」。

心理学的に言えば、単純接触効果ですね。

協働を持ちかける場は、ビジネスでいえば商談。
しかし、営業は商談の場で始まるのではなく、
商談をセッティングしてもらうまでの過程、
さらには最初にお客様に接することから始まります。

何もなくても、お客様のところに足を運んで、
ごあいさつだけして帰る。
こういったことを、定期的に繰り返していると、
少しずつ、お客様に記憶してもらえる。

これも、信頼残高をためるひとつの方法です。

「Win-Loseを考える人と接するときでも、関係作りが鍵を握る。
 集中すべきところは自分の影響の輪の中である。
 誠意を込めて礼儀を尽くし、相手とその意見に敬意を示すことによって、
 信頼残高の預入れをする。」

相手が話を聞いてくれているか、といった点は、
自分の影響の輪ではない。

先ほどの話で言えば、いかに繰り返し足を運ぶか。
これが、自分の影響の輪であり、集中すべき点。

実際の商談の場では、一層信頼残高をためる行為が問われます。

「相手の話をさらによく聞き、深く理解しようとしなければならない。
 そして、より大きな勇気を持って自分の立場を表現する。
 本当に双方を満足させる案を真剣に望んでいる、
 ということが相手に伝わるまで、関係作りのプロセスを続ける。
 このプロセスそのものが、大きな信頼残高の預入れになるのだ。」

(3)合意

コヴィー博士は、この合意のポイントを、
「Win-Winの実行協定」として、以下のように指摘しています。

営業でいえば、クロージングのステップですね。

・望む結果を明確にする
・やってはいけないことのガイドラインを明確にする
 (どのようにしろ、とはいわない)
・使える資源を明確にする
・結果を評価するための基準を明確にする。
 また評価する人、報告と評価をいつ行うかも明確にする
・評価の結果によってどうなるか(賞罰)を設定する

ただし、コヴィー博士は、

「Win-Winの実行協定をつくるには、基礎的なパラダイム転換が要求される。
 なぜなら、Win-Winの焦点は、手段でなく結果にあるからである。
 しかし、ほとんどの人は、手段を管理する習慣を身に付けてしまっている。」

と指摘しています。
とりわけ、「相手になにかをさせたい」場合、
この傾向は顕著に現れます。
結果ではなく、手段を管理するほうが、双方はるかに楽だから。

ただし、これはたいていWin-Loseにつながります。
このことを考える上で、昔CSV解説の際に紹介した「マスキー法」が、
参考になるかな、と思ってます。

手段を管理(排気ガス規制のために、この装置を取り付けろ)だと、
企業側は一方的にコストを押し付けられるだけ。

しかし、結果を管理(排気ガス規制値のみ提示し、その手段は問わない)で、
企業側にも、イノベーションを喚起する機会が与えられる。

まぁ、マスキー法の事例は、
企業側は何ら望まない法案を押し付けられたという点では、
Win-WInとは程遠いですが、

ポーターが指摘したことは、何らかの規制も、
上記のWin-Winの実行協定と同様の型に沿って実行することで、
本当にWin-Winになるのだ、ということでもあります。

(4)システム

これは、

・組織文化、企業文化をWin-WInに沿ったものに変えた上で
・その文化にふさわしい各種システム(人事評価など)に切り替える

ということになります。

コヴィー博士の例では、企業内の例が多いです。
社員同士が協力するようにしたいなら、
競争を促す制度を変更する、とか。

ただ、企業間のM&Aとかでは、
もろ、このシステムの部分で失敗するケースが多いです。

「合意」に沿ったシステムをつくりあげないといけないのですが、
それがなかなか徹底されない。

それ以前に、組織のトップ同士のみで合意して、
それが組織には全く知らされていない、とか。
(情報漏えいの観点からすると、事前に末端にまで合意を共有することは、
難しいというのはわかるのですが…)

(5)プロセス

これまでのおさらいっぽいのですが、
コヴィー博士が書いたものを紹介します。

1.問題を相手の立場から見る。
  本当に相手を理解するように努め、相手と同じくらい、
  あるいはそれ以上に、相手のニーズや心配、関心ごとを表現する

2.対処しなければならない課題と関心事(立場でない)を明確にする

3.完全に納得できる解決には、
  どういう結果を確保しなければならないかを明確にする

4.その結果を達成するための新しい案や選択肢を打ち出す

このプロセスの補足は、
後の習慣にて行われるため、ここではこれくらいにします。
次回は、第5の習慣「理解してから理解される」を取り上げます。

Comments

comments

Pocket

「社会起業電脳研究室」無料メルマガ

上記の記事を、ホームページに更新されるより前に、 読みたくないですか? そんなせっかち(もしくは奇特な?)アナタに、 「社会起業電脳研究室」メルマガはオススメです。