『世界を変える偉大なNPOの条件』-26-

しばらく、
NPOの協働、ネットワークのありかたについて、
原則と事例両方のアプローチの一環として、

『世界を変える偉大なNPOの条件』(以下、資料と記載)を、
題材に考えていきます。

今回は、偉大なNPOが持つ6つの原則の
「原則6:権限を委譲する」のまとめ的な話をします。

リーダーシップの現実は甘くない

これまで、偉大なNPOにおけるリーダーシップについて、
つらつらと書いてきたわけですが、
もちろん、現実は甘くない。

組織を成長させ、影響力を高める上で深刻な障害となるのは、
資金不足に次いで人材不足である

社会セクター全体が、リーダー不足の危機に瀕していると示す
調査結果もある

リーダーの中に『燃え尽き症候群』が多い

ほとんどの団体が組織内での人材開発に失敗して、
供給も減っている

資料は、主にアメリカの事例について記載しているわけですが、
どこもそうだろう、と思います。

というより、一定規模以下の団体は、
創設リーダーがいなくなれば、
あとは雲霧解散、という団体も少なくないのでは?

また、NPOのコンサル会社ブリッジスパンの創設者、
トム・ティアニーはこういっています。

多くの成功企業のCEOは、
人材の問題に自分の時間の半分以上を割いているが、

NPOの代表は、自分の大半の時間を、
資金調達に割いている傾向がある。

もちろん、これは、
人材の問題に集中しているから成功企業になった、
ということではなく、

成功企業になったから、
それを少なくとも維持するために、
人材の問題に集中せざるを得なくなった、
というほうが正しいでしょう。

とくに、カリスマCEOとでもいうべき人は、
自分の後継者を育てるのに苦労しますよね。

 あとは、NPOでの人材育成、という面について、
 投資家とか、世間一般の理解が、
 まだまだ低い、というのはあるでしょうね。

どんなに少なくとも、
優秀な人材には給料を多めに払って、
逃がさないようにしないといけないのですが、

 「人材への資金投資」について、
 助成金の分野でもはなから対象外になっていますし、
 寄付となれば絶望的。

ま、日本の話だけでなく、
アメリカでも、どこでもそうだと思います。
資料でも、この次の章でその辺も触れてました。

まとめ

最後に、資料を引用して、
「原則6:権限を委譲する」をまとめます。

組織内部のリーダーを掘り起こし、
“控え選手”の能力も高めることにより、

大きな影響力を発揮してきたNPOは、
これまで成長を支えるだけの能力を保ってきた。

運営に積極的に参加する強力な理事会を作り、
理事会とトップとの協力関係を高めることで、
彼らの在職年数を伸ばすことができた

結局のところ、真の力は、
組織の力、専門の力とともに、

権限や責任をトップに集中させるのではなく、
できる限り広く分散させることで発揮できることを学んできた。

これは、組織の中に脈々と流れる文化、
すなわち、権限を自由に委譲していくという
リーダーシップの文化から生まれる

…次回からは、6つの原則のベースとなりうる、
ヒト、カネ、組織の話をします。

これらは、当然、影響力を持続させるために、
大切なことなので。

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